Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées, l’édition française du livre de Frédéric Laloux, vient de paraître fin octobre. Un ouvrage majeur qui étudie 12 entreprises libérées pour expliquer cette démarche de prise de distance vis-à-vis du système hiérarchique de management.
Reinventing Organizations, une publication majeure
Ma propre opinion est que Reinventing Organizations est ce qui a été publié de plus important sur l’entreprise libérée depuis Liberté et Cie d’Isaac Getz et Brian M. Carney.
Il présente une recherche menée par Frédéric Laloux sur une douzaine d’entreprises de 100 à 40 000 personnes ayant adopté ce type d’organisation. L’objet de cette recherche était de comprendre comment ces entreprises résolvaient les problèmes qui se posent tous les jours dans n’importe quelle entreprise. Par quoi remplacent-elles le mode de fonctionnement des hiérarchies pyramidales dans lesquelles chaque échelon hiérarchique est supposé être capable de répondre aux questions qui se posent, faute de quoi il doit transmettre le problème à l’échelon supérieur ?
Annie Kahn résume ainsi l’ouvrage dans un article récent du Monde : « [Frédéric Laloux] exhorte les entrepreneurs à donner plus de marge de manœuvre à leurs collaborateurs, pour libérer les énergies, la créativité ». Si ce commentaire n’est pas complètement faux, il y aurait tout de même beaucoup à redire.
D’abord, il n’y a pas d’exhortations dans Reinventing Organizations, mais des explications. De plus, il ne se contente pas de traiter des relations entre l’entrepreneur et leurs collaborateurs, car il remet à plat l’ensemble du système hiérarchique. Enfin, il ne cherche pas à libérer les énergies et la créativité, mais le travail, car il traite d’une nouvelle forme d’organisation, laquelle abandonne le système hiérarchique et donne à chaque employé des prérogatives managériales.
Libérer le travail
Laloux constate que les entreprises étudiées, sans se concerter ni même se connaître entre elles, ont découvert des solutions analogues sinon identiques. Les thèmes traités sont aussi divers que le recrutement, l’investissement, les rémunérations, le reporting, la répartition et la planification des tâches, la résolution des conflits, le licenciement, etc.
Le plus important des mécanismes, lorsque personne ne décide à votre place, lorsque vous avez le droit de prendre n’importe quel type de décision, lorsque vous avez un devoir d’initiative si vous découvrez un dysfonctionnement même en dehors de votre domaine, c’est la manière de prendre les décisions.
Frédéric Laloux découvre que la méthode retenue dans les entreprises qu’il a étudiées c’est l’advice process. De quoi s’agit-il ? Avant de prendre une décision, vous devez consulter toutes les personnes concernées par la décision et toutes les personnes qu’elle impacte. Vous pouvez alors prendre la décision, qui deviendra la décision de l’entreprise, quelle que soit votre position en son sein.
L’auteur précise bien qu’il s’agit des « personnes concernées par la décision et impactées par elle » (et pas spécialement les experts) mais que rien n’oblige le futur décideur à tenir compte de tous les avis. Il lui suffit de pouvoir établir qu’il les a recueillis et qu’il n’a oublié personne.
S’il fallait consulter seulement les personnes concernées et les experts, s’il fallait tenir compte de l’avis de toutes les personnes consultées, que seraient ces entreprises ? Elles ne seraient plus qu’un gouvernement d’experts, pouvant agir à leur guise sans considération pour les conséquences de leurs décisions. Elles ne seraient plus qu’un lieu où règne le consensus, c’est-à-dire où aucune décision tranchante ne peut jamais être prise, mais seulement celles qui ne dérangent vraiment personne.
Frédéric Laloux explique sur de nombreuses pages en quoi l’advice process se distingue de la recherche du consensus. Tout au long de la partie opérationnelle du livre – je ne commente pas ici sa partie philosophique – il montre comment fonctionne ce processus dans les situations d’entreprise les plus diverses.
Tenir le gong et prévenir les conflits
Dans une entreprise qui se pilote elle-même, le pouvoir n’est pas partagé. Chaque personne dispose de tout le pouvoir qu’elle se sent en mesure de prendre, car elle peut prendre toute décision, à condition de suivre le processus en vigueur. Bien au dessus de la notion de pouvoir, dans l’esprit de chacun, règnent la raison d’être de l’entreprise et ses valeurs. Quant au partage du pouvoir – voire son morcellement – il est le propre de l’entreprise hiérarchique.
Dans une entreprise qui se pilote elle-même, aucun ego n’est statutairement plus fort qu’un autre. Lorsqu’il y a querelle, il n’est pas possible de faire référence au niveau hiérarchique habilité pour trancher la question en litige, car il n’y en a pas. Il se met donc en place des mesures pour dénouer les querelles et d’autres pour prévenir leur apparition. Je me contente de donner ici quelques exemples de mesures préventives.
Dans ces entreprises, il est recommandé à chacun de s’adresser aux autres avec respect, bienveillance et sur un ton mesuré, afin de réduire la conflictualité. Il est important de ne pas déranger le travail de quelqu’un par quelque intrusion inopportune. La plus grande place est laissée à l’autodiscipline. Dans certaines d’entre elles, les employés sont formés à la « communication non violente » de Marshall Rosemberg.
Frédéric Laloux raconte l’anecdote suivante : dans une unité de soins psychiatriques située en Allemagne, au début de chaque réunion, un participant est désigné pour « tenir le gong ». Lorsqu’une intervention lui paraît relever davantage des manifestations de l’ego de l’orateur que d’une contribution constructive au débat en cours, il donne un léger coup de gong. La règle est que le silence doit alors immédiatement s’imposer à tous les participants, jusqu’à ce que la dernière vibration du gong soit devenue complètement inaudible. La réunion peut alors reprendre. Il semble que cela fonctionne si bien qu’aujourd’hui, dès qu’un orateur voit le teneur de gong amorcer le geste de le faire tinter, il lui sourit et dit : « Ce n’est pas la peine, j’ai compris ».
Reinventing Organizations. Vers des communautés de travail inspirées – Diateino, 484 pages, 28 €.
En complément, une conférence de Frédéric Laloux qui présente le travail de son livre.
C’est dommage de ramener le livre de Frédéric Laloux au concept d’entreprise libérée car il ne le reprend jamais ni dans ses écrits ni dans aucune de ses interventions! Pour ma part, et participant notamment à l’organisation de la conférence de Frédéric Laloux en janvier à Paris, je trouve que s’il y a des idées communes, faire un parallèle est très réducteur et dommageable…Mais n’hésitez pas à demander son avis à l’intéressé!
Je ne vais pas parler à la place de l’auteur de l’article mais ce qu’analyse Frédéric Laloux me semble très similaire au concept d’entreprise libérée puisqu’il parle lui-même de « Self management » (voir la vidéo de sa conférence ci-dessus à partir de la 27′) 😉
Je retiens l’idée de lui demander son avis et d’en parler, merci. Si vous avez ses coordonnées vous me les donnez via Linkedin ?
Bien vu! Effectivement self-management correspond bien à ce dont on parle mais n’est qu’une dimension (et pas nécessairement la plus importante!) de ce qu’évoque Frédéric Laloux…D’où l’aspect réducteur d’autant que le concept d’entreprise libérée apparaît particulièrement usé et peu audible aujourd’hui. D’ailleurs, aucune des entreprises généralement citées ne s’est elle-même déclarée « libérée »!
Frédéric est joignable sur LinkedIn ou Facebook et donne son mail dans son livre si vous souhaitez le joindre 😉
Merci. J’avais effectivement trouvé le mail et Pierre me l’a également donné 😉
Je commente donc à mon tour le commentaire de Jean de Limé, que je remercie de l’occasion qu’il me donne de préciser mon approche.
Il est exact que Frédéric Laloux n’utilise pas le mot « entreprise libérée ». « Self managing organization » renvoie aux idées d’auto-organisation, me semble-t-il. Dans « Liberté et Cie », les auteurs ne disent pas comment fonctionne l’entreprise libérée. Ce sont les gens sur le terrain qui trouvent les solutions. Frédéric Laloux ne le dément pas, mais il analyse leurs découvertes et il dégage des idées forces. Je ne crois pas qu’il faille opposer les deux courants, car à supposer même qu’ils soient différents, ils se fertilisent l’un l’autre, l’idée de liberté étant une grande idée, tout de même.
Il est vrai aussi que je ne rends compte ni de la partie philosophique, ni de la partie sociologique de l’ouvrage de Frédéric Laloux. J’étais saisi par l’urgence (ou son sentiment) de neutraliser autant que possible l’article d’Annie Kahn. Le reste, je ne pouvais me contenter de le paraphraser et pour aller plus loin, il me faut un peu plus de temps. Je crains que derrière ces idées, dont je n’ai pas encore rendu compte, ne réapparaisse celle de « sens de l’histoire », dont je ne pense pas le plus grand bien. Mais il me faut vérifier mes intuitions.
Peut-être pourriez-vous nous expliquer à votre tour en quoi, selon vous, le parallèle est réducteur et dommageable ?
En dehors de puissantes raisons, il faudrait peut-être considérer que d’opposer à une chapelle Getz la chapelle Laloux, c’est cela qui constituerait un véritable dommage. Personnellement, ces deux compagnies me conviennent fort bien l’une et l’autre.
Je crois qu’ils sont l’un et l’autre trop attachés à la cause qu’ils défendent pour ne pas penser qu’en définitive, c’est la même.
J’ai beaucoup aimé le livre de Laloux. De mon coté, j’ai surtout apprécié la description des différents stades d’organisations que je reprend dans mon blog: http://www.avenir-coherence.com/reinventons-les-organisations-en-respectant-lhumain/.
Dans la 2è partie, je trouve qu’on multiplie les exemples d’une organisation Teal sans savoir où on va. Pour moi, l’entreprise libérée, c’est du stade « green ». Il n’y a pas à mon avis d’intérêt à tenter de décrire une organisation Teal, qui est le prochain stade de la conscience humaine comme nous l’explique Laloux. Ce sont bien à ceux qui travaillent dans une entreprise ou une organisation de définir la façon dont ils peuvent travailler le mieux ensemble, dans le respect des besoins humains et du but de l’organisation. Bien entendu, Laloux nous fournit toute une série de bonnes pratiques à utiliser ou non.