Le manager de proximité, nouveau maire de l’entreprise

Dans une France où la défiance envers les institutions bat des records, une figure conserve la confiance des citoyens : le maire. Dans l’entreprise, le manager de proximité occupe exactement la même position. Ce constat invalide dix ans de discours sur « l’entreprise libérée » et ses promesses de suppression des cadres. Le problème n’était pas la hiérarchie. C’était la mauvaise hiérarchie.

On connaît le paradoxe français. Les enquêtes le documentent année après année : 70% des Français s’attendent à une dégradation de la situation du pays, mais 72% se déclarent satisfaits de leur vie personnelle. On fait confiance à sa famille (93%), à son maire (60%), aux artisans du coin (82%). Mais au gouvernement ? 30%. Aux partis politiques ? 18%.

Ce gradient de confiance — du proche vers le lointain, du concret vers l’abstrait, de l’incarné vers l’institutionnel — se retrouve trait pour trait dans l’entreprise. Et il place le manager de proximité dans une position singulière : celle de dernière figure d’autorité légitime.

Trois fonctions, un même rôle

Si on observe ce que font réellement les managers de proximité efficaces, on retrouve trois fonctions qui correspondent exactement à celles du maire dans sa commune.

Réducteur de complexité. Le sociologue Niklas Luhmann définissait la confiance comme « la réduction de la complexité ». Le maire traduit les politiques nationales en actions concrètes pour ses administrés. Le manager fait de même : il transforme la stratégie d’entreprise en « ce que cela signifie pour toi, lundi matin ». Dans un monde professionnel saturé d’injonctions contradictoires, cette fonction de traduction devient vitale.

Garant du lien social. La Fondation Travailler Autrement le formule ainsi : le manager « est le garant du lien social dans son équipe ». Il est une sorte de coach davantage qu’un contrôleur. Comme le maire qui connaît ses administrés, leurs besoins, leurs inquiétudes, le manager de proximité est en contact direct avec les équipes, ce qui lui permet d’identifier les signaux faibles, d’évaluer le niveau de santé des collaborateurs, de maintenir la cohésion.

Créateur de sens local. Les études convergent sur ce point : parmi les principaux facteurs de désengagement, on trouve l’incapacité du manager à expliquer à ses collaborateurs leur contribution à la performance collective. Les salariés ne demandent pas à « changer le monde » — ils veulent comprendre à quoi sert leur travail, ici et maintenant. Le manager qui sait répondre à cette question remplit une fonction que ni la direction générale, ni les process RH ne peuvent assurer.

Pourquoi le manager est le nouveau maire

Le parallèle entre le maire et le manager de proximité dépasse l’analogie facile. Les mécanismes de confiance sont rigoureusement identiques.

Le même gradient de confiance

L’enquête CEVIPOF-AMF de 2024 révèle que plus de 70% des Français déclarent avoir une opinion positive de leur maire, bien au-dessus des autres figures politiques. Le maire est souvent le premier recours en cas de problème concret — logement, école, voirie, ou simple écoute. Cette popularité repose sur deux qualités : l’honnêteté (61%) et la capacité à tenir ses engagements (50%).

Dans l’entreprise, on observe le même phénomène. Selon Gallup, 70% de l’engagement des collaborateurs est attribué au manager. Pas à la politique RH. Pas à la marque employeur. Pas aux avantages sociaux. Au manager direct. Celui qu’on voit, à qui on parle, qui connaît notre travail.

Et comme pour les maires, la confiance envers les PME (80%) dépasse largement celle accordée aux grandes entreprises (41%). Le petit, le proche, l’incarné l’emporte systématiquement sur le grand, le lointain, l’abstrait.

Les mêmes attentes

Ce que les Français attendent de leur maire ressemble étrangement à ce que les salariés attendent de leur manager. L’enquête CEVIPOF dresse le portrait de l’élu local idéal : « présent sur le terrain » (67%), « efficace » (64%), « accessible » (63%), « irréprochable dans l’utilisation des ressources » (63%). Il doit aussi « créer du consensus avant les décisions » (74%) et jouer un rôle de « médiateur » — une attente en hausse de sept points depuis 2019.

Côté entreprise, l’étude Malakoff Humanis de 2023 montre qu’un salarié sur deux attend avant tout de son manager qu’il soit disponible et à l’écoute. L’enquête Deloitte de 2024 indique que 69% des jeunes salariés veulent un management « coach ». Les mots changent, les attentes sont les mêmes : présence, écoute, accompagnement, équité.

La même fragilité

Comme les maires, les managers de proximité sont pris en étau. D’un côté, des attentes immenses de la part de leurs équipes. De l’autre, des moyens limités et une pression croissante de leur hiérarchie.

Les chiffres sont préoccupants. Selon Gallup 2025, seuls 27% des managers se déclarent engagés — en baisse de trois points. Le bien-être des managers de moins de 35 ans a chuté de cinq points, celui des femmes managers de sept points. Les managers eux-mêmes citent trois facteurs principaux de leur mal-être : un rôle stressant (77%), la pression du court terme (70%), le manque de moyens.

On demande aux managers de créer du lien alors qu’ils sont eux-mêmes épuisés et sous-équipés. Exactement comme on demande aux maires de maintenir le service public avec des dotations en baisse.

L’erreur de l’entreprise libérée

Au début des années 2010, un concept a fait irruption dans le débat managérial : l’entreprise libérée. L’idée, popularisée par Isaac Getz et Brian Carney dans « Liberté & Cie », partait d’un diagnostic juste. Les organisations pyramidales étouffent l’initiative, les strates hiérarchiques ralentissent les décisions, le contrôle permanent déresponsabilise les salariés.

La solution proposée était radicale : supprimer l’encadrement intermédiaire, aplatir la hiérarchie, laisser les équipes s’auto-organiser. Le documentaire « Le bonheur au travail », diffusé sur Arte en 2015, a donné une visibilité considérable au mouvement. Certains de ses promoteurs tenaient des propos tranchés. Jean-François Zobrist, figure emblématique du mouvement, déclarait que « les RH sont des parasites à l’état pur ».

Dix ans plus tard, le bilan est nuancé. Des entreprises ont réussi leur transformation — FAVI, Chrono Flex, certaines PME du secteur bio. Mais d’autres ont échoué, parfois de manière spectaculaire.

Les échecs qui font réfléchir

Le cas Zappos reste le plus emblématique. En 2014, le distributeur en ligne américain, filiale d’Amazon, annonçait son passage à l’holacratie — la version la plus formalisée de l’entreprise libérée. Résultat : 18% des employés ont quitté l’entreprise, soit 260 personnes. Les managers partis étaient souvent « les plus opérationnels ». Les salariés restants décrivaient une « confusion » générale : ils ne savaient plus comment travailler, ni dans quelle direction aller. L’expérience a été abandonnée fin 2016.

Medium, la plateforme d’édition en ligne, a suivi le même chemin. Après plusieurs années de pratique, l’entreprise a renoncé à l’holacratie. Le directeur des opérations a expliqué que « le fait de devoir documenter les responsabilités de chacun a fini par constituer un obstacle à l’attitude proactive ».

Le dirigeant de la PME suisse Uditis a tiré une conclusion sans appel : « L’idée était que chacun se débrouille et fasse son travail en étant autonome et engagé. C’est un modèle qui ne fonctionne pas, parce qu’il est dogmatique, alors que certaines personnes n’aiment pas être autonomes, ou avoir des responsabilités. »

Un bon diagnostic, une mauvaise solution

Le diagnostic de l’entreprise libérée était pertinent. Les organisations souffrent bien de lourdeur décisionnelle, de contrôle excessif, de sous-utilisation des compétences de terrain. Les salariés aspirent effectivement à plus d’autonomie et de sens.

Mais la solution — supprimer les managers — reposait sur une erreur d’analyse. Le problème n’était pas la hiérarchie en tant que telle. C’était une certaine forme de hiérarchie : celle du contrôle, de la défiance, du reporting permanent. En voulant « libérer » l’entreprise de ses managers, on a parfois créé un vide que rien ne venait combler.

Les retours d’expérience convergent sur un point : les tentatives de « libération » échouent quand elles se font « sans cadre et sans directive ». Sébastien Di Pasquale, dirigeant de l’Atelier du Laser, témoigne : sa première tentative pour donner une complète autonomie à ses équipes s’est soldée par un échec. Ce n’est qu’en remettant « un cadre nécessaire pour organiser, rassurer ses collaborateurs » qu’il a pu avancer.

Bernard Marie Chiquet, spécialiste de l’holacratie, pose la question autrement : « Rien ne peut fonctionner si personne n’est prêt, et a fortiori apte, à assumer les décisions, à prioriser les projets. » Et d’ajouter, de manière contre-intuitive : « Mettre de la structure reste le véritable préalable au bon fonctionnement de l’organisation, et le management en est le socle. »

Moins de hiérarchie, mieux de hiérarchie

Si on croise les données sur la confiance (le paradoxe français) et les enseignements de l’entreprise libérée, une conclusion s’impose. Les salariés ne demandent pas « zéro hiérarchie ». Ils demandent une hiérarchie de proximité, incarnée, accessible — exactement ce que représente le maire pour les citoyens.

La question n’est donc pas : faut-il supprimer les managers ? Elle est : quel type de manager faut-il développer ?

Le manager-contrôleur est mort. Celui qui surveille les horaires, multiplie les reportings, valide chaque décision. Ce modèle hérité du taylorisme n’a plus de sens dans une économie de la connaissance. Les entreprises qui l’ont compris réduisent les strates hiérarchiques inutiles, simplifient les processus de décision, éliminent le contrôle superflu.

Le manager de proximité est indispensable. Celui qui traduit, qui relie, qui donne du sens. Les données sont sans appel : 70% de l’engagement dépend de lui. Les entreprises qui ont voulu s’en passer ont souvent créé de la confusion, de l’anxiété, et finalement de nouvelles formes de pouvoir informel — parfois pires que l’ancienne hiérarchie.

L’enjeu n’est donc pas de « libérer » l’entreprise de ses managers, mais de transformer leur rôle. Passer du contrôle à l’accompagnement. Du reporting au feedback. De la validation à l’autonomie encadrée. C’est ce que certains appellent le passage du manager au « leader-coach » — un terme peut-être galvaudé, mais qui pointe dans la bonne direction.

Ce que cela change concrètement

Si le manager de proximité est bien la « figure de confiance » de l’entreprise moderne, plusieurs conséquences pratiques en découlent.

Première conséquence : le levier d’action est local. Dans une société où les Français ne croient plus aux grandes transformations descendantes mais restent attachés aux relations de proximité, les changements concrets — réunions, organisation, reconnaissance — sont plus crédibles que les « projets d’entreprise » pilotés depuis le siège. Le manager qui supprime une réunion inutile fait plus pour l’engagement que dix communications corporate sur la qualité de vie au travail.

Deuxième conséquence : la qualité des liens est le vrai indicateur. Les données sont sans appel. Les salariés fortement engagés ont une productivité supérieure de 17%. Les problèmes de qualité diminuent de 40%. Le turnover baisse de 59% dans les entreprises à fort engagement. Et 70% de cet engagement dépend du manager. La qualité de la relation managériale est donc un indicateur de performance au moins aussi pertinent que les tableaux de bord financiers.

Troisième conséquence : il faut équiper les managers, pas les supprimer. On ne peut pas demander aux managers de jouer ce rôle de « figure de confiance » sans leur en donner les moyens. Cela suppose du temps (moins de reporting, moins de réunions descendantes), de l’autonomie (la capacité de décider localement), et de la formation — non pas aux process, mais aux compétences relationnelles. Une étude PwC de 2023 montre qu’une entreprise ayant formé ses managers à la communication empathique a vu son taux de turnover baisser de 35% en un an.

Le proche contre le lointain

Dans un pays fracturé entre un pessimisme national record et un optimisme local persistant, le manager de proximité occupe une position stratégique. Il est le dernier maillon de la chaîne hiérarchique à bénéficier encore d’une présomption de confiance.

L’entreprise libérée a eu le mérite de poser les bonnes questions. Mais sa réponse — supprimer l’encadrement — était une erreur. Ce n’est pas de « libération » dont les organisations ont besoin, c’est de proximité. Pas moins de hiérarchie, mais mieux de hiérarchie.

Le maire reste l’élu préféré des Français parce qu’il incarne une République de proximité, celle qui écoute, répare et relie. Le manager de proximité peut devenir cette même figure dans l’entreprise. À condition qu’on cesse de vouloir le supprimer pour enfin lui donner les moyens de son rôle.

Sources

Gallup, State of the Global Workplace 2025 ; CEVIPOF-AMF, Baromètre de la confiance politique 2024 ; Malakoff Humanis, Baromètre santé et qualité de vie au travail 2023 ; Deloitte, Global Human Capital Trends 2024 ; Fondation Travailler Autrement, Le manager de proximité 2023 ; PwC, Global Workforce Hopes and Fears Survey 2023 ; Picard H., Daudigeos T., « Dysfonctionnements inhérents aux expériences d’entreprise libérée », Revue française de gestion, 2024 ; Lacan A., Dalmas M., « De l’entreprise libérée à l’entreprise libérante », Management & Avenir, 2022.