Philippe Silberzahn est professeur à l’EM Lyon Business School. Il est spécialisé dans l’entrepreneuriat, l’innovation et la transformation des organisations. Il a été lui-même entrepreneur pendant 20 ans.

Il nous partage son opinion sur les prédictions du « monde d’après » le coronavirus, sur les prévisionnistes et nous explique pourquoi nos organisations tireraient un plus grand bénéfice à « embrasser l’incertitude » et à devoir agir plutôt que de tenter de prédire l’avenir.

Zevillage : Vous avez publié sur votre blog plusieurs billets argumentés, parfois ironiques, sur les prévisions du monde d’après. On vous sent un petit peu agacé par ce Grand Soir du monde d’après et vous expliquez même que c’est souvent une projection des idées d’hier dans le futur. Vous écrivez aussi que le monde d’avant tient la laisse. Vous pouvez nous nous expliquer un peu cela et votre votre irritation ?

Philippe Silberzahn : Oui, alors je ne sais pas si on parle d’irritations, mais de prudence plutôt parce que très souvent, les gens qui parlent du monde d’après nous disent pas après quoi. Donc, derrière cette idée de monde d’après il y a ce que j’appelle un modèle mental, c’est-à-dire qu’il y a un avant et un après, mais on précise pas avant quoi et après quoi.

Alors si on parle de l’après coronavirus, je crois qu’on n’est clairement pas encore dans l’après.

Et puis, plus généralement, il y a une tendance qui est très forte, qui est une forme d’idéalisme. C’est dire qu’on aime beaucoup gloser, débattre sur une espèce d’idéal futur dans lequel il y aura telle ou telle chose qui va changer profondément. Alors qu’en fait, on sait que le monde est beaucoup plus complexe.

L’idée derrière, et cela nous ramène à toute la problématique du changement, de la transformation, qu’elle soit au niveau des organisations ou au niveau du monde ou de la société. C’est que c’est qu’il ne suffit pas de dépeindre un monde idéal. C’est même parfois, je pense, contreproductif. Moi, je défends l’idée de partir de là où on est aujourd’hui pour après se dire : voilà, qu’est-ce qu’on peut faire à partir de ce qu’on a aujourd’hui ?

Très souvent, la posture qui consiste à parler du monde d’après, elle part d’une négation du monde d’aujourd’hui, qui est d’ailleurs vu comme étant repoussant, largement négatif. Et donc, on se place dans une posture d’idéal. Et je crois que l’idéalisme cela se termine toujours mal.

Donc, si on veut vraiment changer le monde, il faut d’abord bien comprendre le monde tel qu’il est aujourd’hui. L’accepter, ça ne signifie pas que cela nous plaît, mais accepter la réalité telle qu’elle est. Et à partir de là, se dire qu’est-ce qu’on peut faire?

Parce que sinon, effectivement, ce monde, qu’on l’appelle le monde d’aujourd’hui ou le monde d’hier, et bien, il y va de toute façon se réimposer. Je crois que c’est l’enjeu majeur aujourd’hui. C’est qu’après avoir beaucoup glosé sur le monde de demain, on va se retrouver dans quelque chose qui ressemblera furieusement au monde d’hier.

Zevillage : Justement, vous ne vous n’avez pas l’air très fan de la prévision, des prévisionnistes. Vous expliquez même que nous sommes très mauvais en prédiction. Vous dites surtout que la prédiction nous rend fragile, est-ce que vous pouvez expliquer ?

P.S. : Oui, je travaille principalement avec les entreprises. Mais c’est vrai au niveau sociétal, au niveau des gouvernements, au niveau des organisations, qu’elles soient publiques ou privées. C’est même d’ailleurs largement vrai au niveau individuel. On a été élevés et biberonnés, si j’ose dire, avec cette idée que la prise de décision repose sur la prédiction.

On demande aux enfants d’avoir une idée claire de leur projet professionnel. On demande à un manager d’avoir des optiques, des objectifs clairs pour l’année qui vient. On demande à un candidat à la présidentielle d’avoir un programme très clair. On est dans un paradigme de la prédiction. Avec, encore une fois, ce modèle mental derrière qui est : « On ne peut prendre de décision que si on a un objectif très clair ».

Donc, il faut fixer un objectif et ensuite définir les principes, les moyens plutôt, qui vont nous permettre d’atteindre cet objectif. Donc, on est dans une logique de prédiction.

Et donc, tout repose sur la qualité de notre prédiction, sur le fait qu’on pense que le monde d’après ou dans cinq ans, il y aura ci où il y aura ça.

Or, je crois que ce qu’on vient de vivre avec le coronavirus, mais ce n’est pas la première fois mais je crois qu’on a vraiment du mal à apprendre. Ce qu’on vient de vivre, c’est une explosion des prédictions. Souvenons-nous qu’il y a encore il y a encore quatre mois, cinq mois, on était en janvier et février, c’était l’époque où tous les managers et toutes les organisations faisaient leurs plans pour l’année 2020, avec leur vision, leurs objectifs, etc.

Tout cela a explosé deux mois après, tout le monde s’est mis dans un mode radicalement différent de connexion profonde avec la réalité et l’enjeu, ce qu’on évoquait juste un instant, l’enjeu, c’est que si on revient à la même chose avec cette idée qu’il faut absolument prédire, eh bien on n’aura rien appris de cette épidémie.

Donc, elle nous rend fragiles cette prédiction parce qu’effectivement, si tout repose sur la prédiction qu’on fait, on est quand même très mauvais pour faire des prédictions, et bien, on va faire des prédictions, on va faire des plans. Ces plans ont volé en éclats avec des coûts très importants. Donc l’enjeu aujourd’hui, c’est vraiment de se dire que il faut remettre en question cette idée que nous avons besoin de faire des prédictions.

J’avais une grande entreprise avec laquelle je travaille qui me disait : « Il faut qu’on mette à jour nos scénarios » et je leur ai dit : « Mais non, arrêtez de faire des scénarios. Vous avez passé des mois à faire des scénarios, cela vous a coûté une fortune, et en quelques jours ces scénarios ont volé en éclats. L’enjeu, c’est pas de recommencer à en faire. L’enjeu, c’est de vous dire que vous pouvez peut-être faire de la stratégie sans avoir à faire des scénarios, sans avoir à faire des prédictions ». Cela n’a rien d’original. Il y a plein d’entreprises qui le font. Il y a plein d’entrepreneurs qui le font.

Donc, on n’a peut-être pas besoin de baser toutes nos décisions sur un paradigme prédictif.

Zevillage : Cela ne peut pas être utile quand même de tester des scénarios, d’essayez d’imaginer ce que ça peut de s’ouvrir l’esprit de cette manière ou c’est du temps perdu pour vous ?

P.S. : Ce n’est pas du temps entièrement perdu, parce qu’effectivement, essayer de faire des choses sur des scénarios, pourquoi pas. Cela été un grand débat, d’ailleurs, cette idée de scénario, elle est très ancienne. Elle date des années 70, dans lequel on disait : « On peut s’entraîner sur le futur ». Donc on va dire, ben tiens, un scénario d’une attaque terroriste, imaginons en essayant de voir comment on s’entraîne à répondre à une attaque terroriste.

Vous savez, vous a vu les fameux stress tests. On imagine des conditions financières un peu extrêmes et puis on voit comment les banques réagissent, etc. En soi, ce n’est pas forcément une mauvaise idée. Le problème, c’est que la réalité ne correspond jamais au scénario qu’on a envisagé. Cela ne s’est quasiment jamais produit. Donc, on va s’entraîner sur des scénarios parfois très intéressants.

Mais la réalité ne va pas correspondre à ces scénarios. Donc quand un scénario va se produire, on n’aura pas été préparé parce qu’en fait, les scénarios auxquels on se prépare – nouvelle expression de ces modèles mentaux -, les scénarios qu’on imagine sont le reflet de notre identité et sont le reflet de nos croyances. Donc, on va s’interdire certains scénarios. On va, au contraire, se focaliser sur des scénarios qui nous semblent plausibles. Mais plausibles, cela veut dire quoi ? Cela veut dire plausible par rapport à nos croyances.

Or, je rappelle que l’idée d’une pandémie globale et mondiale, elle avait peut-être été envisagée parce que ce n’est pas la première fois qu’il y a une pandémie. Mais de fait, ce qui nous est arrivé n’avait pas été prévu, n’était dans aucun scénario et on a été complètement pris de court.

Donc, s’entraîner sur des scénarios, peut-être. Mais la réalité ne correspondra très probablement pas à ces scénarios. Et donc, c’est cette idée d’essayer d’anticiper des choses qui est fondamentalement aujourd’hui remise en question. C’est intrinsèquement impossible d’envisager l’ensemble des possibilités. Il faudrait faire des infinités de scénarios.

Zevillage : Justement, la détection des fameux signaux faibles. Vous dites que c’est biaisé parce que ces signaux, on choisi ce qu’on veut, en fait.

P.S. : Voilà les signaux faibles qui est quelque chose d’extrêmement séduisant. Parce que c’est vrai qu’un événement est très souvent annoncé par des micro-événements et on se dit ah, si on les détecte, on pourra anticiper l’événement avec ces fameux signaux faibles.

La difficulté, c’est qu’un signal va être faible parce que notre modèle le définit comme faible, c’est-à-dire que ce qui va être faible pour nous va être très fort pour d’autres. Et donc, là encore, la notion de signal faible est victime d’un biais identitaire qui est que nous appelons faibles quelque chose parce que notre modèle mental estime que ce signal est faible.

Et la difficulté, il y a des tas d’exemples historiques. Moi, je cite souvent Pearl Harbour parce qu’on dit : « Ah, les signaux faibles », etc. Le problème de Pearl Harbour n’était pas le manque de signaux parce qu’en fait, les Américains avaient assez largement décodé les codes secrets de la marine impériale japonaise et donc ils avaient des signaux. Le problème, c’est que pour eux, l’idée que les Japonais puissent attaquer Pearl Harbor était inconcevable.

Cela n’avait aucun sens. Les Américains se disaient : « Jamais les Japonais vont faire cela ».. Le problème, dans Pearl Harbour comme dans de nombreuses attaques ou surprises, ce n’est pas que les signaux n’étaient pas présents, c’est qu’ils ont été jugés comme n’ayant aucun sens en raison de l’identité et des croyances de ceux qui les ont reçus. Sans compter que c’est le premier élément, la notion identitaire.

Mais le deuxième élément, c’était que on est avant l’événement sous un déluge de signaux. Donc, après l’événement, on est tous très intelligents, pour dire : « Ah, Ah, Ah il y avait ce signal faible, comment ne l’ont-ils pas vu ? ».

La réalité, c’est qu’avant l’événement, on est sous un déluge de signaux faibles et donc le fait qu’on va devoir en choisir certains avant l’événement, là encore, on est ramené à la grande difficulté. Comment choisir parmi les milliards de signaux qu’on reçoit, celui qui est pertinent ? Et cela, c’est insolvable. Et c’est encore plus insolvable quand on a évidemment un déluge d’informations comme on l’a aujourd’hui.

Zevillage : On entend parfois dire que le Big Data peut changer cette donne dans la prédiction que les gros volumes de données vont nous aider à affiner ces prédictions. Qu’est-ce que vous en pensez, est-ce que c’est l’avenir, la modernité, est-ce que c’est encore du scientisme ?

P.S. : Je crois que c’est très naïf. C’est très naïf parce que le Big Data, au contraire Big Data, Big Surprise parce que le Big Data, c’est multiplier le volume de données. On était déjà avant le Big Data, noyés sous les données et donc avec le Big Data, on va juste démultiplier la quantité de données qui va rendre encore plus difficile la question fondamentale qui est : « Comment je trie parmi toutes ces données ? ».

Or, je trie parmi toutes ces données, selon un seul critère, c’est mes croyances, mon modèle, ma théorie. C’est ça qui, lorsque je vais être submergé par un volume colossal d’informations, va faire que je vais dire tiens, cette information-là, elle est importante.

Si je n’ai pas une théorie, un modèle derrière, j’aurais juste un flot d’informations auquel je ne serais pas capable de donner un sens. Et donc, on est ramené encore une fois à cette idée que ce qui compte, ce n’est pas la quantité de données, c’est la théorie qu’on a sur un sujet. Et cette théorie, elle est aussi le reflet de nos croyances. C’est la première chose.

La deuxième chose qui est là, elle est tout aussi fondamentale. C’est donc clairement le Big Data ne peut pas nous aider à prédire l’avenir parce que le Big Data fonctionne sur un mécanisme qui est l’induction, c’est-à-dire l’idée qu’une réalité émerge d’un grand volume de données.

Cela fonctionne bien sur le passé, ça fonctionne bien sur des choses qui sont constantes. C’est-à-dire que, par exemple, vous êtes capable si vous analysez 300 000 radios de patients dans un hôpital, d’établir des corrélations et que le système vous dise – cela c’est vraiment l’utilisation du Big Data, en gros, de la statistique -, vous disent : « Dans 17% des cas, un malade qui a un petit truc là, sur le poumon, il a telle maladie ». Cela, c’est extrêmement puissant. Parce que vous êtes sur des choses dans lesquelles la causalité est stable dans le temps. Il n’y a pas d’ambiguïté, à peu près pas d’ambiguïté. Il y a une causalité stable. Là c’est très utile le Big Data.

Dans les systèmes sociaux comme les marchés ou le terrorisme ou l’immobilier, on est sur des domaines dans lesquels la causalité n’est pas stable. Donc ce qui a pu être vrai un moment soudainement devient fou.

Le coronavirus, encore une fois, est une très bonne illustration, c’est à dire que jusque-là, les épidémies virales étaient plutôt localisées dans des pays un peu pauvres. Donc, en gros, on pouvait se dire : « Ce sont des pauvres, cela ne nous concerne pas ». De fait, c’est un peu ce qu’on se disait. C’est éloigné géographiquement. Jusqu’au jour où cela devient plus vrai.

Et donc le Big Data parce qu’il est inductif sur des systèmes – on va appeler cela des systèmes sociaux, des systèmes humains, donc encore une fois des marchés et des systèmes politiques, des organisations, etc. – est très sensible justement aux changementx disruptifs, c’est-à- dire à l’inédit et à la nouveauté, puisque cela ne se déduit pas des statistiques historiques. Et donc il y a un danger très grand à reposer sur le Big Data pour faire des prévisions dans tout ce qui est système humains.

Zevillage : On a bien compris qu’essayer de réduire l’incertitude c’était un peu voué à l’échec. Vous vous plaidez pour une attitude complètement différente qui consiste à être agile pour pouvoir réagir, quelle que soit la menace ou le changement, et « embrasser l’incertitude ». Cela se traduit comment pour un décideur ?

P.S. : D’abord, réduire l’incertitude ne va pas être l’objectif du décideur. L’objectif du décideur c’est de décider en incertitude. Parce que l’incertitude elle sera toujours là.

Alors ce qu’on observe du monde entrepreneurial, et cela, on peut le généraliser. Effectivement, cette notion d’embrasser l’incertitude est un peu poétique mais concrètement, cela veut dire quoi ?

Cela veut dire que il faut accepter effectivement que nous vivons dans un monde incertain. Alors, je crois que ça fait pas mal de progrès dans cette idée ces dernières semaines, mais parce que l’incertitude, elle, est aussi porteuse d’opportunités.

Si le monde était certain, on serait dans un monde parfaitement déterministe et mécanique et il n’y aurait aucune place pour l’action humaine. En fait, on serait un peu comme des fourmis. Les fourmis elles font la même chose depuis 5 millions d’années. Elles le font très bien, mais elles ont relativement peu d’incertitudes sur ce qu’elles font. De temps en temps, elles sont attaquées, etc. Mais, globalement, il n’y a pas d’incertitude dans l’univers des fourmis.

L’être humain, c’est différent parce qu’il y crée lui-même sa propre destinée. Donc, l’incertitude elle est ce qui nous permet aussi d’être humains. Donc cela, c’est le côté positif.

L’agilité va être utile parce que l’agilité c’est se donner la capacité de réagir face à quelque chose d’inattendu. C’est quelque chose de nécessaire, mais cela ne suffit pas. Et donc la posture pour le décideur, cela va être de tirer parti de l’incertitude. De se dire, l’incertitude, c’est aussi l’indétermination. C’est le fait que les choses ne soient pas décidées à l’avance. Et comme elles ne sont pas décidées à l’avance, comment vont-elles être décidées ? Elles vont être décidées par le jeu des acteurs.

Alors, encore une fois, pour ce qui est par exemple de l’incertitude météorologique, nous n’avons pas de prise là-dessus. Mais si on regarde les systèmes qui nous intéressent, qui sont majoritairement ceux dans lequel on évolue et qui sont donc des systèmes sociaux. Encore une fois, des marchés, des systèmes politiques, des systèmes relationnels qui constituent la très, très grande majorité des systèmes dans lesquels on évolue, en tout cas, ce que l’on essaye d’influencer ces systèmes sont marqués par la complexité et l’incertitude.

Et là, nous avons une prise. C’est précisément, je crois, le domaine de l’action humaine. Et donc, cela va être pour le décideur de changer de posture et de se dire : Comment je peux influencer ce système. Comment je peux tirer parti de l’incertitude ? ». Non pas en essayant de prédire, parce que prédire quelque part, c’est aussi accepter que l’on n’aura pas de prise sur les événements ? C’est d dire : « Les événements ils arrivent et je n’ai aucune influence dessus ».

Alors que si on change de posture, on se dit : « Bah, l’incertitude, de toute façon, c’est justement ne pas savoir ce qui va se passer et donc reconnaître qu’on n’est pas capable de prédire ». Et de passer à une posture différente qui est de dire : « Si j’ai une capacité à influencer ce qui va se passer, je n’ai plus besoin de prédire. Et donc ce n’est pas de conclure: « Oh, zut, je ne peux plus prédire, donc c’est terrible ». C’est de dire : « Je ne peux pas prédire et ce n’est pas grave. Parce que si je contrôle ce qui va se passer, si j’agis pour influencer ce qui va se passer, je n’ai plus besoin de prédire ». Et là, il y a derrière lui une liberté énorme qui émerge à ce moment-là. Donc, c’est plutôt une bonne nouvelle, je pense.

Zevillage : Vous avez beaucoup travaillé sur la démarche d’effectuation. Vous avez écrit un livre, monté un MOOC sur le sujet et plus récemment sur les modèles mentaux. En quoi ces démarches peuvent aide justement ?

P.S. : Alors, effectivement, l’effectuation est une approche entrepreneuriale qui est très générale. Parce que ce n’est pas juste une approche qui est pertinente en création d’entreprise. On la retrouve sous des formes particulières, en action sociale, en action économique.

L’effectuation c’est un ensemble de principes d’action en incertitude, c’est-à-dire que la question que pose l’effectuation, c’est comment un entrepreneur, au sens le plus large du terme, quelqu’un qui agit sur son environnement, comment un entrepreneur peut-il justement tirer parti de l’incertitude pour construire des choses comme des entreprises, des produits, des marchés, des groupes sociaux, des collectivités, des organisations, etc. Et donc, L’effectuation fournit des principes d’action qui permettent à l’entrepreneur de changer le monde, en quelque sorte.

Encore une fois, derrière l’entrepreneur, je mets une acception extrêmement large. Et donc, changer le monde, ça veut dire quoi ? Changer le monde, ça veut dire changer les croyances sur lesquelles il repose, c’est-à-dire ce que fait fondamentalement l’entrepreneur ou l’innovateur, l’activiste social, le politique, c’est de changer nos croyances. C’est de rendre possibles des impossibles ou impossibles des possibles, c’est d’ouvrir des possibles et il le fait en changeant ce que nous croyons être possible, ce que nous croyons être souhaitable.

Je donne souvent l’exemple d’AirBnb, qui nous fait trouver, en tout cas à une large partie de la population, trouver parfaitement normal, acceptable, voire super, de dormir dans la maison d’un parfait inconnu. Il y a dix ans, cela nous a semblé absolument scandaleux. Aujourd’hui, on trouve cela souhaitable, évident, sympa.

Cela, c’est un travail sur les modèles mentaux. Donc, quand AirBnb a commencé, s’ils avaient fait une étude de marché prédictive, on leur aurait dit non, jamais, jamais, les gens ne dormiront chez des gens qu’ils ne connaissent pas, c’est inconcevable. Et donc, plutôt que de baser ça sur un paradigme prédictif, ils ont commencé à faire des essais, ils se sont développés et ,au bout d’un moment, ils ont réussi à faire basculer nos modèles mentaux. Ce qui fait qu’aujourd’hui, on trouve cela parfaitement normal.

Et cela, on le retrouve plus généralement dans tout ce qui est le secteur de l’innovation. Je rappelle toujours que quand Nestlé a fait les premières études de marché pour Nespresso, elles étaient toutes négatives. Personne ne voulait de Nespresso. Tout le monde trouvait cela complètement inutile. Cela n’avait aucun sens. Heureusement qu’ils n’ont pas écouté les études de marché prédictives parce que cela a connu un succès important.

Pourquoi ? Parce que la prédiction se fait sur une supposition qui est qu’on réfléchit au futur sur la base d’aujourd’hui. Et ce que fait l’entrepreneur, l’innovateur au sens large, c’est qu’il change aujourd’hui et nous amène quelque part où on ne souhaitait pas forcément aller, où on n’avait pas pensé qu’on pouvait aller.

Donc, c’est cette notion de transformation qui part d’aujourd’hui, qui me semble beaucoup plus importante et que l’effectuation permet. Elle offre des principes pour cela plutôt que d’essayer sans arrêt d’imaginer un futur auquel on n’arrivera jamais puisqu’entre aujourd’hui et le futur, ceux qui essayent de faire des prédictions et des visions et des scénarios n’offrent aucun changement entre aujourd’hui et ce futur souhaitable. Au contraire des entrepreneurs qui utilisent l’effectuation.

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