Deux études sur la transformation numérique des entreprises interrogent le rôle des ressources humaines dans cette évolution majeure vers l’entreprise digitale.

Celles-ci sont parues simultanément le 10 février : l’une Réinventer le travail à l’ère digitale (PDF) a été menée par le think tank du cabinet de conseil Roland Berger auprès de 15 groupes internationaux présents en France ; l’autre Digital et fonctions RH : quels impacts ? (PDF) a été réalisée par le cabinet Kurt Salmon, en partenariat avec le cercle Humania et l’Apec, auprès de 76 responsables RH (dont 63 DRH).

Hommeq au centre des engrenages

Défi organisationnel

Comme point de départ de ces travaux, un constat commun : si les entreprises ont aujourd’hui conscience de la nécessité de s’ouvrir au digital, celui-ci reste un « défi organisationnel » à relever dans la pratique pour les directions. L’étude du cabinet Roland Berger souligne que c’est particulièrement le cas pour les entreprises en France. « La prise de conscience est relativement récente, et le degré de maturité des organisations est encore assez faible », soutient Emmanuel Bonnaud, associé chez Roland Berger.

Recherche de productivité

Un manque de maturité qui se traduirait dans les motivations avancées par les entreprises pour développer de nouveaux modes de travail liés au numérique : les répondants citent d’abord la recherche de productivité et la réduction des coûts, loin devant l’innovation et le partage de savoirs.

Sur le terrain, les nouvelles pratiques observées prennent principalement quatre formes :

  • réunions virtuelles,
  • télétravail
  • processus automatisés
  • réaménagement des espaces.

Malgré tout, les DRH semblent avoir pris conscience de l’impact du numérique sur l’organisation du travail.

Selon l’étude de Kurt Salmon, il se traduit pour eux par l’augmentation des échanges à distance entre le manager et les équipes (59 % des réponses) et une régulation du collectif plus difficile (28 %). Au vu des nouvelles pratiques liées au numérique, certains concepts juridiques leur paraissent également inadaptés, comme la notion de temps de travail et de poste de travail.
We_Can_Do_It!

Les deux études pointent, par ailleurs, les risques identifiés par les DRH dans le développement du numérique : difficultés de management et de contrôle, risques liés à la porosité entre vie professionnelle et vie personnelle, ou encore à la confidentialité. « On observe que ces craintes interviennent souvent en amont des transformations, et disparaissent une fois la pratique mise en œuvre », nuance Alix Giraud, chef de projet chez Roland Berger.

Position stratégique des RH

Au regard de ces changements, la fonction RH occuperait une position stratégique, insistent les deux études. Outre la progressive informatisation des processus RH, les équipes RH devraient travailler leur rôle d’accompagnateurs de ces transformations – selon Kurt Salmon, 58 % des DRH en ont conscience. « La fonction RH peut agir sur l’organisation du temps de travail, les compétences et la prévention des risques psychosociaux », explique ainsi Emmanuel Bonnaud.

À côté des actions déjà mises en œuvre, l’accompagnement RH pourrait se traduire également par un renforcement de leur rôle auprès des managers, via la mise en place de formations spécifiques ou de coaching. « La digitalisation pousse les managers à faire évoluer leurs missions vers un fonctionnement par projet plus collaboratif », poursuit Emmanuel Bonnaud.

Selon les deux études, la fonction RH aurait une responsabilité importante pour faire prendre conscience aux directions et aux opérationnels des opportunités représentées par les outils numériques.

« Mettre en place du télétravail, par exemple, peut s’avérer contre-productif si la transformation de l’organisation n’est pas pensée, si la culture d’entreprise n’est pas travaillée. C’est ce qui s’est passé chez Yahoo, indique Emmanuel Bonnaud. Ces changements ne peuvent être que progressifs ! » Et de citer, en exemple, le cas de GDF-Suez, qui a accueilli favorablement l’émergence spontanée de groupes de discussion en ligne, animés par des salariés indépendamment des organigrammes, et dédiés à des sujets transverses. « Il en existe 250 au sein du groupe aujourd’hui. C’est un exemple intéressant de démocratisation progressive », conclut Emmanuel Bonnaud.

(Via Fil AFP-Liaisons sociales – Dessin : Howard Miller)

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