En dehors des entreprises qui naissent libres, pourrait-on décrire un parcours de libération d’une entreprise en termes généraux ? Si une entreprise donnée décidait de se lancer, comment cela devrait-il se passer pour que l’opération réussisse et produise les effets attendus ? Rappelons que ceux-ci sont doubles : rendre les employés heureux de leur travail et l’entreprise plus performante.

Libération d'entreprise

Y a-t-il des étapes incontournables, des règles, une méthodologie ? Isaac Getz, auteur de Liberté et Cie, chez Fayard, est le précurseur de l’idée d’entreprise libérée en France et il reste très moteur dans sa promotion. Il dit à ce sujet, dans une conférence donnée le 04/12/2015 à l’UNESCO : « C’est le graal, quand vous trouvez un modèle que chacun peut appliquer. Malheureusement, nous ne l’avons pas trouvé ». Il précise ensuite que la libération de l’entreprise repose sur quelques croyances, « que l’homme est digne de confiance et donc, on n’a pas besoin de le contrôler, que les gens ont des dons et des potentiels et que les gens aspirent à la libération ».

C’est donc en s’appuyant sur cette philosophie que chaque entreprise désirant abandonner le système hiérarchique fonctionnera. Mais ensuite il précise que « chaque leader, quand il a adopté cette philosophie-là, l’a articulée de sa propre façon ». Getz ajoute que dans l’organisation nouvelle, il n’y a personne dont le travail soit de dire aux autres ce qu’ils doivent faire et de contrôler leur travail.

Pour ma part, je trouve que dans ces phrases, il y a trois règles qui émergent :

1. le système hiérarchique est abandonné
2. la nouvelle organisation repose sur une philosophie
3.
elle suppose qu’il existe un leader libérateur. De plus, lorsque le constat est fait que chaque entreprise est une situation unique, cela enseigne quelque chose sur la méthode a mettre en œuvre :
4. trouver les solutions aux problèmes que pose la nouvelle organisation dans l’entreprise, dans le talent des collaborateurs, dans leur aptitude à s’organiser.

Une entreprise est libérée à l’initiative d’un chef d’entreprise libérateur. C’est ce que dit la règle N°3. Cette conviction est tellement forte chez Isaac Getz qu’elle en est devenue implicite : ce n’est presque plus la peine de le dire. C’es d’ailleurs très généralement ainsi que cela se passe.

A ma connaissance, il existe aussi des situations dans lesquelles le chef d’entreprise croit à l’abandon du système hiérarchique et laisse un de ses représentants conduire le mouvement. C’est une sorte de « chef de projet libération ».Tout dépend alors de l’autorité déléguée à cette personne. En tout état de cause, il faut une impulsion vigoureuse. C’est que le fonctionnement hiérarchique est tellement ancré dans toutes les têtes que son abandon ne va pas de soi. Chacun se demandera comment faire, comment se passerait telle activité ou telle autre, ce qu’il deviendra personnellement.

Cette dernière question, il se la posera surtout si une bonne partie de son travail antérieur consistait précisément à dire aux autres ce qu’ils doivent faire et à contrôler leur travail.

J’invite le lecteur à s’interroger : si vous travaillez dans une entreprise et que celle-ci décide de se libérer, qu’est-ce que cela changera pour vous et dans vos relations avec vos collègues ?

Pour répondre à cette question, vos cellules grises se mettront en mouvement. Plus vous entrerez dans le détail de votre vie quotidienne et plus les questions viendront en foule. Vous pourrez répondre à certaines. Pour répondre à d’autres, vous penserez qu’il sera nécessaire de s’asseoir avec certains de vos collègues pour en discuter. En fin de compte, ce sera une réflexion constructive. Elle risque tout de même d’être perturbée de temps en temps par la crainte du saut dans l’inconnu.

Je vous pose une autre question : vous pensez que telle activité dysfonctionne dans votre entreprise. Il vous arrive de vous dire : « Si seulement quelqu’un m’écoutait, je leur dirai comment il faut faire, car je le sais fort bien ». Justement, en pareil cas, dans une entreprise libérée, non seulement on vous écoutera, mais on vous dira qu’il vous revient de prendre en main le problème, car le rôle de chacun est de conduire le changement dont il a compris la nécessité. Est-ce qu’alors vous apprécieriez la situation ?

Oui vous l’apprécieriez, je n’en doute pas. Mais cela vous changerait la vie, car au lieu de protester dans le vide, il s’agirait d’agir. Vous ne le savez peut-être pas encore, mais cela vous conviendrait. En pratique, cela convient à l’immense majorité des employés à qui cela arrive.

Qu’est-ce qui se passe dans la tête du chef d’entreprise en amont de sa décision de la libérer.

J’ai esquissé la réponse dans un précédent article : Comment devient-on un chef d’entreprise libérateur ? Cela vient d’un événement de son histoire personnelle qui l’a beaucoup touché et cela vient d’une raison concrète, concernant un problème sérieux que vit l’entreprise.

Alexandre Gérard a libéré son entreprise, Chronoflex. A la suite de la crise des subprimes l’entreprise a perdu 34% de son chiffre d’affaire. Il doit procéder à un plan social. Pour lui, c’est un cauchemar. Il décide de libérer l’entreprise. Celle-ci s’en sort haut la main depuis. J’ai été bref alors que cette histoire mériterait bien mieux. Mais ce chef d’entreprise la raconte et il est devenu à son tour un promoteur de l’entreprise libérée, domaine dans lequel il est très actif aujourd’hui.

Lorsqu’il a pris sa décision, le chef d’entreprise l’annonce à tout le personnel, avec une certaine solennité. Il s’agit d’un temps fort de la vie de l’entreprise, destiné à rester dans les mémoires. Tout de suite après, il montre par des symboles forts que ce qu’il a dit représente la nouvelle réalité avec laquelle vivra l’entreprise.

Jean-Pierre Zobrist, un des pionniers de la libération de l’entreprise, qui dirigeait l’entreprise FAVI il y a quelques années, cite quelques actions symboliques hautement significative qu’il avait lancée, dans cette circonstance : plus de places de parking réservées aux managers. En revanche certaines restaient réservées aux femmes travaillant de nuit, pour des raisons de sécurité ; suppression des badgeuses ; plus de fournitures sous-clé ; plus de bureau de chef, etc. Lire son livre « La belle histoire de Favi, l’entreprise qui croit que l’homme est bon »

Au point où nous en sommes, je peux poursuivre mon énoncé des règles de la libération, engagé au début de cet article :

5. Le chef d’entreprise prend la décision, après l’avoir mûrie jusqu’au point où il a compris que celle-ci est devenue irrévocable
6. Il l’annonce avec solennité en s’adressant à l’ensemble du personnel
7. il démontre au moyen de symboles forts qu’il a parlé sérieusement.

Je voudrais mentionner l’entreprise Teractem, dont voici la « carte d’identité » : « Opérateur, aménageur, et promoteur, Teractem accompagne les collectivités territoriales de la Haute-Savoie, dans leurs projets d’urbanisme et d’aménagement. Société d’économie mixte en aménagement du territoire, Teractem, c’est plus de 60 personnes localisées à Annecy »

La libération de l’entreprise parait bien aboutie, car aujourd’hui, l’entreprise en parle haut et fort:

Cette entreprise nous permet de poursuivre notre apprentissage au sujet de la manière dont les choses peuvent se passer. Aussitôt après l’annonce de la décision de libérer l’entreprise, le 1er juillet 2013, des symboles forts apparaissent : suppression des places de parking réservées aux dirigeants, libération de la gestion des congés. Puis des groupes de travail par fonction se mettent en place. Ces groupes produisent des plans d’action portant sur le rôle du manager, la gestion des compétences, la rémunération, la gestion de projet. Le 24 octobre 2014 l’organigramme disparait.

Les valeurs de l’entreprise sont formalisées. Ce sont le professionnalisme, l’écoute, l’engagement, la rigueur, l’innovation, l’esprit d’équipe.

Ce témoignage me permet de poursuivre l’énoncé des règles de la libération :

8. Exprimer les valeurs et la raison d’être de l’entreprise
9. Lancer une concertation interne dans laquelle les employés formalisent le fonctionnement des processus qui les concernent.

Certes, la règle N°8 n’est pas exactement conforme à ce que l’on a vu chez Teractem. C’est que je pense pour ma part que l’implication du chef d’entreprise est nécessaire à ce stade. On ne voit pas encore apparaître la vision partagée par tous, qui guide l’entreprise. Mais chacune trouve les solutions qui lui conviennent. Enfin, je propose la dernière règle :

10. Supprimer l’organigramme en annonçant fermement qu’il n’y aura pas de retour.

Par ces 10 règles, je n’apporte pas de démenti à l’idée que chaque entreprise trouvera son propre modèle. Il s’agit de constantes, issues de toutes les expériences racontées par leur auteur ou par leurs témoins. Elles permettront à chacun de se repérer un minimum.

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