J’ai démarré le MOOC « innovation managériale ». Cela relance ma réflexion : pourquoi transmettre les messages de l’entreprise libérée à d’autres qu’à des chefs d’entreprises pris par le doute sur leur pratique ou s’engageant sur la voie de leur renouvellement ? N’est-on pas en train de semer un espoir qui sera inévitablement déçu : on ne s’adresse pas aux véritables acteurs, ici.

MOOC Innovation managériale

Toutes les personnes qui sont là vivront inévitablement une immense frustration lorsqu’elles constateront qu’elles sont bien seules dans leur entreprise en compagnie du rêve qu’elles forment en ce moment.

Je laisse cette réflexion en suspens. J’avais répondu la veille à un message me demandant aimablement ce que je faisais là. J’avais répondu que je voulais écrire un article. Cela m’avait permis de m’en souvenir.

En regardant les deux premiers modules, je m’aperçois, que je suis bien documenté déjà. La seule « ressource » que je n’avais jamais vu est une vidéo de Gary Hamel, qui explique très clairement l’origine de l’innovation managériale, son historique et sa raison d’être. Selon lui, il est important d’en être, car c’est un progrès : les entreprises qui se maintiennent dans les méthodes tayloriennes ne s’en sortiront pas, tout simplement.

Gary Hamel est énergique, clair et enthousiasmant. Avec le recul apporté par le sommeil, je m’interroge cependant : aujourd’hui, de très nombreuses entreprises ont abandonné le taylorisme au sens strict, car toutes ont besoin que leurs employés réfléchissent un peu et prennent un minimum d’initiatives. Il ne faut tout de même pas que cela aille jusqu’à s’interroger sur le sens de leur vie, mais le salarié passif et respectueux des consignes est une espèce en voie de disparition. Pourtant ce n’est pas suffisant, même si l’entreprise efficace, productive et qui sait former de bons managers est considérée comme un progrès par rapport au taylorisme.

Ceux qui y vivent ne s’y sentent pourtant pas épanouis. Les objectifs chiffrés qu’on leur donne ne provoquent en eux aucun enthousiasme : ils ne constituent que des contraintes, parfois accablantes. La coopération au sein des équipes est souvent inexistante. Pourtant, ils réfléchissent et possèdent une large marge de manœuvre. Dans les formations qu’elles donnent à leurs managers, il est dit qu’ils doivent laisser les personnes qui sont sur le terrain trouver les solutions. Nous ne sommes déjà plus dans l’entreprise « comment » d’Isaac Getz et pourtant, nous ne sommes pas davantage dans le bonheur au travail.

Faut-il pour autant souscrire à la thèse colorée de Frédéric Laloux, qui répondrait : « C’est normal, ce sont des entreprises orange » (NDLR : période scientifique-industriel) ? Personnellement, je trouve que l’on explique ainsi un mystère par un autre : pourquoi y aurait-il des stades de développement des entreprises ?

Cette théorie des stades a été vigoureusement invalidée par Claude Levy-Strauss, après qu’il a repéré des complexités et des valeurs qui n’ont rien à envier aux nôtres au sein des sociétés primitives. Quant à l’idée que ces stades reflètent des niveaux de conscience, elle ne permet pas de comprendre les retours en arrière : on ne peut pas faire semblant de ne pas savoir ce que l’on sait.

Peut-être que finalement, l’évolution de l’entreprise répondra aux mêmes lois que celles régissant l’évolution des espèces : les modèles de management les plus adaptés à notre temps se reproduiront et les autres s’étioleront.

Ce qui est plaisant, c’est que le modèle que nous sommes en train de bâtir aujourd’hui est un modèle de coopération entre êtres humains et non un modèle de pouvoir, qu’il repose sur la transparence de l’information et non sur sa confiscation, sur la confiance et non sur la méfiance.

Une conception plus belle des relations entre êtres humains, qui nous grandit.

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