L’avènement du digital, l’irruption de nouveaux acteurs comme Orange Bank et l’arrivée de l’intelligence artificielle ou du télétravail obligent les banques à revoir leur fonctionnement de fond en comble, avec un challenge de taille pour les DRH, l’adaptation des métiers à la demande du client.

Banques : l’obligation de se réinventer rapidement

Quand Emmanuel Macron évoque, sur TF1, en octobre, les chamboulements technologiques en cours et la nécessaire montée en compétences des salariés, quel exemple donne-t-il ? Celui de la banque de détail, dont les métiers sont impactés de plein fouet par le numérique.

En interne, les troupes en sont parfaitement conscientes. Pour 85 % des lignes managériales, les banques connaîtront « des transformations majeures et massives dans les cinq ans », selon l’enquête « La banque à 2020-2025 : emploi et compétences, quelles orientations ? publiée par l’Observatoire des métiers de la banque en mars.

Et certaines études font froid dans le dos. Après avoir supprimé des centaines de milliers d’emplois depuis la crise financière de 2007-2008, les banques devraient encore perdre 30 % de leurs effectifs en Europe d’ici à 2015. Soit à peu près 1 million d’emplois, selon une étude de Citi Group de 2016. Mais de quoi parle-t-on au juste ?

La « sidérurgisation » des banques

Depuis les années 1970, le secteur bancaire a toujours connu des transformations. « On parlait de sidérurgisation dans les années 1980, tant on avait peur de la casse sociale avec l’arrivée de la carte bancaire et des automates », rappelle Claude Bailer, président du Syndicat national des banques (SNB/ CFE-CGC) et directeur d’une caisse Crédit Mutuel de Mulhouse.

Or le monde bancaire a bien résisté. Mais le tournant est encore plus grand aujourd’hui. En cause : une multiplicité de facteurs concomitants qui obligent les banques à revoir leur fonctionnement en profondeur. « Le digital est le premier des enjeux : on doit répondre aux attentes du client qui veut tout faire à distance sur son mobile ou sa tablette quand il le souhaite. Pour les salariés, ça veut dire une évolution du temps de travail et des relations différentes », souligne Claude Bailer.

« Les changements majeurs viennent du client, qui n’hésite plus d’ailleurs à changer de banque », confirme Béatrice Layan, la présidente de l’Observatoire des métiers de la banque. Un facteur d’instabilité qui s’ajoute aux taux bas, aux réglementations difficiles à anticiper et surtout à l’arrivée de nouveaux concurrents sur le marché, après l’arrivée des compagnies d’assurances et de La Banque postale, il y a quelques années.

En cause les Fintech et autres start-up avec lesquelles les banques sont bien obligées de travailler, les Gafa et surtout les banques digitales. La dernière en date : Orange Bank.

Un attachement à la proximité

Initialement attendue au printemps, la banque 100 % mobile et quasi gratuite de l’opérateur de télécommunications a fait son apparition sur le marché le 2 novembre dernier.

Révolution ou phénomène médiatique ? Les acteurs du secteur rappellent qu’aucune banque en ligne, ou presque, n’est aujourd’hui rentable. Mais toutes étaient jusqu’à présent adossées à une banque physique (La Société Générale pour Boursorama, le Crédit Agricole pour Bforbank, Le Crédit Mutuel pour Monabanq,  Arkéa pour Fortuneo, BNP Paribas pour Hello Bank ! …).

Aujourd’hui, personne ne peut prédire l’avenir et les évolutions économiques, réglementaires, concurrentielles à venir, mais on s’attend à des changements plus rapides et plus profonds et à des évolutions des métiers et des compétences », estime Béatrice Layan. « Chaque établissement a sa stratégie propre. Les usages des clients changent, et les services digitaux leur permettent de se rendre moins en agence. Les réseaux s’adaptent à cette façon de consommer la banque et certains établissements opèrent des regroupements ou des fermetures d’agences », constate-t-elle.

Entre 2010 et 2015, le secteur aurait ainsi perdu 3 % de ses agences (37 570) et 1 % de ses employés (201 100) selon les chiffres de l’Autorité de contrôle prudentiel et de résolution (ACPR), l’organe de supervision français de la banque et de l’assurance.

Mais si la présence des clients en agences a diminué depuis dix ans, les Français restent attachés à la proximité, et le maillage territorial, notamment mutualiste, reste fort. Les observateurs n’anticipent donc pas tant la disparition des emplois, que leurs transformations.

Des recrutements à Bac+4 ou Bac+5

Les conseillers clientèle d’abord, « doivent être au fait des nouveaux outils », observe René Desbiolles, le président du Centre de formation de la profession bancaire (CFPB). Car les clients qui se présentent en agence se sont désormais renseignés sur Internet et attendent un conseil de plus en plus précis.

Peu de postes à pourvoir, mais des emplois plus qualifiés. C’est déjà le constat de l’Observatoire des métiers. « Depuis 4 ou 5 ans, les niveaux de recrutement sont plus élevés : deux tiers des nouveaux embauchés ont un Bac +4 ou +5, avec une spécialisation plus forte dans les forces de vente. La moitié des jeunes diplômés sont recrutés pour le conseil patrimonial ou aux entreprises, moins pour le conseil aux particuliers », précise Béatrice Layan.

« Les banques de proximité, qui ont prospéré en Europe, ne sont plus rentables », analyse Francesco Saraceno, docteur en économie à l’Observatoire des conjonctures économiques de Sciences Po Paris. « Alors que les géants d’Internet ne sont pas européens, comment les banques vont-elles survivre ? Je pense qu’il faut utiliser les économies réalisées grâce à la numérisation et à la digitalisation pour garder le modèle de proximité », défend-il.

Il dispose en effet d’un atout majeur, vis-à-vis des nouveaux venus : la confiance du client.

Pour Claude Bailer, en revanche, les plateformes de renseignements « seront les premières impactées par le digital et il faut réfléchir à ce que deviendront ces salariés ».

Réponse de René Desbiolles, le président du CFPB : « les métiers du back-office vont s’enrichir, car les données deviennent essentielles dans les banques. Le développement de la banque à distance va permettre des passerelles entre le back-office et le commercial », croit-il.

Des plans stratégiques à profusion

À condition que l’intelligence artificielle et les chatbots – les conseillers virtuels disponibles 24 h/24 sur les sites des banques – ne prennent pas leur place. De fait, l’Observatoire des métiers de la banque vient de publier la première étude sectorielle sur l’intelligence artificielle.

Réalisée par le cabinet Athling et pilotée de manière paritaire, elle conclut que, « si les projets foisonnent, l’intelligence artificielle est encore à des couches superficielles ».

« Il reste du temps pour se positionner sur les transformations en profondeur ». Depuis le printemps 2016, le Crédit Mutuel CIC utilise l’outil Watson, développé par IBM, pour aider les conseillers à répondre aux questions des clients. Un premier test d’intelligence artificielle public, regardé de près par ses concurrents.

Tous ont bâti des stratégies pour les années à venir : La Poste 2020 avec Conquérir l’Avenir ; Ambition stratégique 2020 au Crédit agricole ; Plan numérique à l’horizon 2020 à la BNP Paribas, Plan stratégique 2020 pour BPCE… Un gros effort de formation

« Ce n’est pas parce que 20 % des tâches seront faites par des outils numériques que nous allons perdre 20 % des emplois, relativise Luc Mathieu, secrétaire général de la fédération CFDT Banques et Assurances. Quand j’ai commencé ma carrière dans une banque régionale, il y avait 90 personnes pour traiter les chèques et 90 personnes pour les espèces : ces métiers ont disparu mais les effectifs sont toujours là ! »

Pour lui, c’est plutôt le management qui va être amené à se renouveler. « Aujourd’hui, on devient manager car on est un super-technicien. Demain, la technique sera davantage prise en charge par les outils (digital, intelligence artificielle…). Cela bouleverse le parcours professionnel du salarié. »

Fini le parcours tracé d’avance : chargé d’accueil ou de clientèle particulier puis chargé de clientèle patrimoine ou professionnelle et, enfin, responsable d’agence.

« Les compétences relationnelles deviennent la base », souligne Luc Mathieu. « Le diplôme de manager a beaucoup évolué depuis les années 1950, mais on constate un nouveau tournant », confirme René Desbiolles, qui a complètement revu la pédagogie de formation du CFPB cette année.

« Désormais l’objectif est de rendre le manager en capacité de lecture et d’explication : il doit être brillant au passage du diplôme, mais surtout savoir s’adapter aux évolutions, car on ne peut pas prévoir les mutations auxquelles il sera confronté quand il sera en poste. » Un changement de taille, mais réalisable selon lui sans trop de casse.

« Les banques en France n’ont jamais fonctionné en silos fermés : c’est un atout énorme. Elles ont toujours su se former et ont même été précurseur dans la formation continue à vie, bien avant la loi de 1971 », avance-t-il. Ainsi 4,4 % de la masse salariale sont investis en formation dans le secteur bancaire, contre en moyenne 2,5 % en France.

Veiller à l’état des troupes

C’est l’enjeu de demain pour Claude Bailer. « Les RH doivent veiller à former tout le monde aux nouvelles technologies pour ne laisser personne sur le carreau », encourage le président du SNB. La nomination de chargés du digital ou de référents en nouvelles technologies » dans la plupart des réseaux va dans le bon sens.

Reste que ces compétences doivent irradier même les plus petites agences. « Le comble serait que les agences aient moins d’outils que n’en a le client à la maison », reconnaît René Desbiolles. D’autant que particuliers et professionnels attendent, encore plus qu’avant, une offre individualisée.

« Il faut laisser le temps aux collaborateurs de s’approprier la stratégie décidée en Codir : ça ne se fait pas en une réunion. Les managers doivent en être conscients pour donner à chacun le sens qui permettra de faire avancer tout le réseau, tout en s’adaptant eux-mêmes aux méthodes de travail à distance, au télétravail… », conseille le CFPB. Ou aux espaces de travail.

Outre la formation, les RH doivent veiller à l’état d’esprit des troupes, qui s’inquiètent selon les dernières enquêtes internes ou de branche. « Avec les taux bas, les marges qui assuraient une partie du salaire ont fondu, et il y a un problème économique. Mais il y a aussi un problème de sens au travail car les gens ne savent pas ce que va devenir le secteur, ni ce qu’ils vont devenir », constate Luc Mathieu, de la CFDT.

L’Observatoire essaie de faire ce travail de projection, mais les entreprises et les DRH doivent s’en saisir pour questionner le futur. Ça pourrait diminuer le malaise », estime le responsable syndical.

Rôle du dialogue social dans les banques

« Avant, les gens étaient reconnaissants vis-à-vis de leur banquier. Aujourd’hui on voit des clients agressifs, comme à la Poste ou dans les hôpitaux : j’ai vu des gens usés par la relation clientèle », prévient Claude Bailer, qui note que des commerciaux demandent, maintenant, aux DRH des postes administratifs.

Pour faire face à ce stress, les centrales syndicales insistent sur le rôle du dialogue social, plutôt efficient dans le secteur, pour anticiper l’avenir et rassurer les salariés. « Le secteur bancaire est en perpétuelle évolution, les banques se préparent toujours au changement d’après. Une fois leur transformation digitale achevée, il y aura l’intelligence artificielle, qui modifiera les modes d’organisation, puis certainement autre chose », conclut Béatrice Layan.

Le sort des métiers bancaires ne dépend pas que des technologies et des nouveaux usages. Il reste intimement lié à la conjoncture économique : « si les taux bas perdurent, les banques vont perdre du résultat et les conséquences sur l’emploi ne seront pas les mêmes », rappelle la CFDT. Le relèvement des taux prévu pour 2018 par la banque centrale américaine est donc, peut‑être, une bonne nouvelle pour les salariés français de la banque de détail…

(source : Fil AFP-Liaisons sociales – Lucie Tanneau – Liaisons Sociales Magazine)

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